В 1992 году наше государство переживало настоящий коллапс и трещало по швам.
В 1992 году наше государство переживало настоящий коллапс и трещало по швам. Политическая система некогда великой страны в одночасье рухнула, погребая под обломками и ее экономику. Начался «парад суверенитетов». И как это всегда бывает в истории, будущее народов определяли конкретные люди, от их решения зависело многое. И каждый сам выбирает подходящую роль – созидателя или разрушителя. В этот бурный период Вячеслав Анатольевич был избран вице-президентом Республики Саха (Якутия) и, что более важно в нашем рассказе, возглавил республиканское правительство.
Прошли два десятилетия истории новой России, и выяснилось, что одним из самых главных дел (может, и самым важным) в судьбе Вячеслава Штырова было его участие в спасении алмазодобывающего комплекса СССР, создании и становлении акционерной компании «АЛРОСА», руководство алмазным производством в самые тяжелые времена.
Акционерная компания «Алмазы России-Саха» создана в 1992 году на основании указов президента РФ от 11 декабря 1991 года №227 «О полномочиях Якутской — Саха ССР в распоряжении природными ресурсами республики» и от 19 февраля 1992 года №158-с «Об образовании акционерной компании «Алмазы России-Саха». Этими и последующими указами президентов России и Якутии, постановлениями правительств РФ и РС(Я) были определены основные принципы как создания компании, так и ее будущей практической работы. Необходимость принятия специальных нормативных актов была вызвана решением проводить акционирование и приватизацию алмазодобывающей промышленности не по общепринятым в ходе радикальных экономических реформ в стране схемам, а в индивидуальном порядке. Такое решение было принято с учетом особого значения отрасли как источника сырья для высокотехнологичных производств и пополнения валютой казны Российской Федерации, а также ключевого, системообразующего значения алмазодобычи для экономики Якутии.
Идеология создания компании «Алмазы России-Саха» (с 1998 года – «АЛРОСА») была разработана под руководством секретаря Совета Безопасности Российской Федерации Ю.В. Скокова, президента Якутии М.Е. Николаева, президента корпорации «Росалмаззолото» В.В. Рудакова при самом активном участии руководителей и специалистов правительства Республики Саха (Якутия) и производственно-научного объединения (ПНО) «»Якуталмаз» А.С. Матвеева, Н.Ф. Борисова, А.Д. Кириллина, З.А. Корниловой, В.Ф. Красноштанова, Л.А. Сафонова, С.И. Зельберга, В.В. Пискунова, С.А. Улина. Она включала в себя три главных элемента.
Во‑первых, «АЛРОСА» создавалась как структура, которая объединяет все циклы, связанные с производством алмазов, начиная от научных исследований и кончая их продажей. К базовым горнодобывающим предприятиям бывшего ПНО «Якуталмаз» присоединялись связанные с алмазодобычей предприятия других отраслей: геологоразведочные, строительные, транспортные, торговые, инфраструктурные, внешнеэкономические, сортировочные, сбытовые, научно-исследовательские. Решение о создании именно вертикально интегрированной структуры было прямо противоположным взятому правительством России в тот период курсу на разукрупнение производственных объединений на отдельные предприятия и даже цеха с их последующей раздельно приватизацией. Но это абсолютно верное решение было принято. Его обоснованием послужило то, что «АЛРОСА» конструировалась по образу и подобию своих прямых конкурентов – лучших международных горнодобывающих компаний.
Во‑вторых, алмазодобывающая промышленность была отнесена к числу стратегических отраслей народного хозяйства РВ, сами алмазы классифицировалась как валютная ценность, а многие данные по месторождениям, запасам, остаткам алмазного сырья в хранилищах были государственным секретом. Исходя из этого, месторождения и основные фонды предприятий алмазодобычи были сохранены в государственной собственности и переданы в аренду вновь создаваемой компании. При этом уставный капитал самой компании формировался за счет денежных взнос учредителей. Иными словами, имущество государственного ПНО «Якуталмаз» и его смежников, вошедших в состав «АЛРОСА», не было приватизировано.
В‑третьих, с целью согласования интересов и общей заинтересованности в успешной работе компании ее акции были распределены между правительствами РФ и РС(Я), трудовым коллективом и администрациями районов зоны деятельности «АЛРОСА» — улусов алмазной провинции. Форма закрытого акционерного общества гарантировала контроль со стороны его участников за движением акций. Это решение было также нестандартным и самым существенным образом отличалось от принятых моделей приватизации. «АЛРОСА» создавалась как «штучная» компания. Решения по структуре ее капитала, собственности на основные активы, составу органов управления, принципов и главных направлений работы принимались индивидуально, применительно только к алмазной промышленности Якутии. Она были нацелены на самостоятельный прямой выход на мировой рынок конкурентоспособной по международным меркам новой российской компании, в деятельности которой органически сочетаются интересы федерального центра и субъекта Федерации, государства и трудового коллектива. По замыслу ее создателей «АЛРОСА» должна была стать образцом при реформировании стратегически важных для государства отраслей. На практике в массовом порядке реализовать этот замысел не удалось. А «АЛРОСА» к началу XXI века стала одной из лучших компаний России, завоевала авторитет в мире. Однако для этого компании пришлось пройти почти десятилетний путь сложнейших испытаний, часть из которых была обусловлена именно индивидуальностью «АЛРОСА». Успех на этом тернистом пути связан с именами руководителей компании и, прежде всего, ее третьего президента Вячеслава Анатольевича Штырова.
В первые три года существования компании под руководством первого президента В.В. Рудакова, а затем сменившего его на этом посту А.Д. Кириллина была в основном сформирована производственная структура, стабилизирован объем добычи алмазов, налажена работа новых подразделений по сортировке и продаже алмазного сырья на внутреннем и внешнем рынках. «АЛРОСА» приобрела известность в деловом мире.
Однако уже в этот первоначальный период обозначались серьезные организационные, экономические и финансовые проблемы: трудности в сбыте готовой продукции, высокие издержки производства, отсутствие нужных объемов финансовых средств для обеспечения текущей работы предприятий, не говоря уже о капитальных вложениях. Как следствие этих проблем возникли перебои в материально-техническом обеспечении производства, задержки в выплате заработной платы персоналу. В трудовых коллективах постепенно складывался негативный морально-психологический климат, уже в 1992 году начались первые забастовки на ряде предприятий. Безусловно, главные проблемы были связаны с объективными обстоятельствами: отсутствием нормативно-правовой базы функционирования алмазного рынка, галопирующей инфляцией, высочайшим уровнем налогов, установленных в Якутии для компании, фактически, в индивидуальном порядке, обусловленные прежде всего недостатками в ее системе управления, имевшей многие архаичные черты, унаследованные еще от ПНО «Якуталмаз».
Понимание необходимости модернизации всей системы управления, быстрой и жесткой адаптации ее к реалиям рыночных условий в компании было. Наблюдательным советом и Правление «АЛРОСА» инициировались исследовательские работы по этой тематике, проводились деловые игры, специальные совещания. Но общее ухудшение ситуации настоятельно потребовало перейти от теории вопроса к практическим решениям. И такие решения были приняты. В августе 1995 года чрезвычайным собранием акционеров был принят новый Устав компании. В соответствии с ним изменились функции Наблюдательного совета АК «Алмазы России-Саха»: от преимущественно государственно-контрольных к акценту на усиление его роли в корпоративных вопросов стратегического характера. В дополнение к двум сопредседателям совета, представляющим РФ и РС(Я), была введена должность третьего сопредседателя, представляющего всех акционеров. На эту должность был избран А.Д. Кириллин, а президентом «АЛРОСА» по согласованному решению руководства России и Якутии чрезвычайным собранием был избран В.А. Штыров.
К тому времени Вячеслав Анатольевич Штыров прошел путь от рядового мастера на стройке до вице-президента Республики Саха (Якутия). Он защитил кандидатскую диссертацию по теории управления социально-экономическими процессами. В 1992–1994 годах был одновременно вице-президентом и премьер-министром Якутии. В этот период по его руководством были разработаны и реализованы Концепция и конкретные планы поэтапных рыночных реформ РС(Я), подготовлена и утверждена Правительством России федеральная программа социально-экономического развития Якутии до 2005 года. В.А. Штыров хорошо знал и понимал проблемы алмазно-бриллиантового комплекса, поскольку в начале своей трудовой деятельности работал в разных должностях в Западной Якутии на строительстве объектов алмазодобывающей промышленности, а в качестве премьера республики принимал участие в подготовке нормативных документов по созданию «АЛРОСА», председательствовал на учредительном собрании компании, на протяжении трех лет был председателем ее Наблюдательного совета.
Новому президенту «АЛРОСА» пришлось сразу же решать целый сложнейших комплекс задач. Необходимо было принять незамедлительные меры по финансовому оздоровлению компании, обеспечить ее нормальную текущую деятельность, снять напряжение в трудовых коллективах. По сути дела речь шла о выживании! В то же время невозможно было остановить капитальное строительство и перенаправить средства на срочнейшие сиюминутные нужды. Без ввода новых производственных мощностей не миновать было резкого снижения объемов добычи алмазов с тяжелейшими экономическими и социальными последствиями. Надо было любой ценой найти возможность постоянного воспроизводства стабильной ситуации в текущей деятельности и одновременного продолжения инвестиционной. Решение этой труднейшей задачи крайне осложнялось проблемами со сбытом основной продукции компании и, соответственно, получением выручки за нее. В 1995 году закончилось действие заключенного еще в советское время торгового соглашения с ТНК «Де Бирс» об экспорте алмазов, а по вопросу о том, как быть дальше, во властных и околовластных кругах развернулись ожесточенные дискуссии. Пока они шли, компания оказалась отрезанной от мирового рынка и месяцами не получала средств за свою подготовленную к продаже продукцию. В этих обстоятельствах проблема неурегулированности организации сбыта выдвинулась для «АЛРОСА» на первый план, стала угрозой ее безопасности. Решение сбытовых проблем, безусловно, резко улучшило бы ситуацию в компании, но даже полный объем доходов от реализации был существенно ниже финансовых потребностей «АЛРОСА». Поэтому необходимо было изыскать внутренние резервы за счет повышения эффективности работы подразделений, найти механизмы и технологии привлечения дополнительно к собственным денежных средств из внешних источников.
Всю совокупность сложнейших задач, стоящих перед «АЛРОСА», невозможно было выстроить в какую‑то логическую цепочку для решения в последовательном, друг за другом, порядке. Они были настолько взаимосвязаны и взаимообусловлены, что требовали решения все сразу и одновременно. И под руководством Штырова работа развернулась по многим направлениям. Будучи сама по себе очень сложной, эта работа проходила в крайне неблагоприятных для компании внешних условиях. В середине 1990-х годов в стране в полном разгаре были процессы приватизации, в ходе которых и набравшие силу финансовые структуры олигархов, и группы заинтересованных и коррумпированных чиновников разного уровня ставили под свой контроль целые сегменты экономики. В сфере их внимания оказалась как особо привлекательный объект и «АЛРОСА», которая оставалась одной из немногих потенциально высокоэффективных государственных компаний. В этой связи предпринимались постоянные попытки ее полной или частичной приватизации разными способами: путем незаконного приобретения акция, включения в перечень предприятий для залоговых аукционов, преднамеренного банкротства и т. д. Судьба предприятий, попавших в те годы под контроль частных олигархических структур, была незавидна. Как правило, это означало сворачивание планов развития производства, социальных и региональных программ, резкое сокращение персонала и заработной платы. Все это никак не отвечало долговременным интересам государства и самой компании. «АЛРОСА» была вынуждена почти непрерывно их защищать.
Свой специфический круг интересов, направленных на установление контроля над одной из крупнейших алмазодобывающих компаний мира, сформировался и внутри алмазно-бриллиантового комплекса страны. В ходе рыночных реформ в России появились десятки новых ограночных предприятий с участием зарубежного капитала, привлеченного льготными ценовыми и ассортиментными условиями покупки алмазного сырья на внутрироссийском рынке, установленными правительством РФ. Пользуясь отсутствием у созданных еще в советское время государственных гранильных предприятий оборонных средств, потерянных в условиях системного экономического кризиса в начале 1990-х годов, они получили беспрепятственный доступ к запасам необработанных алмазов Госфонда России и заняли доминирующие позиции в отечественном бриллиантовом бизнесе. Во многом усиление их позиций было и следствием организованной совместными предприятиями системы контрабанды алмазного сырья за границу с целью получения прибыли за счет разницы в ценах на него на внутрироссийском и мировом рынках. За несколько лет интенсивных продаж государственные запасы необработанных алмазов резко уменьшились. Чтобы получить доступ к алмазному сырью из текущей добычи, иностранные хозяева совместных гранильных предприятий через некоторых влиятельных чиновников и депутатов Государственной Думы России выдвинули идею расчленения «АЛРОСА» на добывающую и сбыточную части. Предлагалось вывести из состава компании подразделения, занятые сортировкой и продажей необработанных алмазов, и создать на их базе новое федеральное предприятие «Алмазный центр», подконтрольное тем же чиновникам, которые уже растранжирили почти весь Госфонд. Эти идею и предложения прямо противоречили государственным интересам. Ведь для государства это означало бы превращение целой подотрасли народного хозяйства в бюджетную организацию, резко снижало эффективность ее работы в отсутствии рыночных стимулов. «АЛРОСА» же попадала бы в полную зависимость от деятельности сторонней организации, отдавала свою судьбу в чужие руки. Естественно, такой подход был категорически неприемлем для компании.
Следует отметить и то, что в середине 1990-х годов в условиях перманентного экономического кризиса в стране и связанного с ним тотального дефицита бюджетов всех уровней обострились противоречия между федеральным центром и РС(Я) по поводу распределения доходов от алмазной промышленности. Это также создавало напряженность вокруг деятельности «АЛРОСА»: проводились многочисленные ревизии и проверки, вовремя не принимались важные решения, необходимые для работы компании. «АЛРОСА» оказалась в эпицентре многих интересов, устремлений и противоречий. Казалось бы, разнонаправленные, они сфокусировались на попытках установления контроля над компанией в интересах групп частного капитала и поддерживающих их важных чиновников Роскомдрагмета, Минфина и аппарата правительства России. Внешне академические споры о путях дальнейшего развития АБК страны быстро превратились в хорошо скоординированную атаку на «АЛРОСА», в которой были задействованы серьезные информационные, денежные и административные ресурсы. Целью было расчленить и приватизировать компанию, повернуть финансовые потоки от продажи алмазов в нужное русло. На «АЛРОСА» обрушились со всех сторон: началась ее системная и целенаправленная дискредитация в средствах массовой информации; задерживалась выдача разрешений на экспорт алмазов; проводились бесконечные ревизии и комиссии, в том числе с участием силовых структур; перекрывались источники внешнего кредитования; распространялись слухи и обвинения в финансовой несостоятельности; устраивались публичные дискуссии по якобы имевшимся планам реорганизации компании. Целый шквал инсинуаций, явное и скрытое давление, а иногда и откровенный шантаж пришлось выдержать ее руководителям. Все эти события аналитики метко назвали «алмазной войной».
Несмотря на огромные финансовые потери, трудности в работе, компании удалось выстоять в этой «алмазной войне». Более того, компания даже укрепила свои позиции. По ее настоянию вышел указ президента Российской Федерации от 20 июля 1997 года, который закрепил за компанией право единственного экспортера алмазов из текущей добычи, установил запрет на вывоз необработанных алмазов за пределы страны в качестве давальческого сырья. Это самым существенным образом укрепило позиции «АЛРОСА» в системе АБК и на мировом рынке. В марте 1998 года был принят федеральный закон «О драгоценных металлах и драгоценных камнях», который закрепил право собственности компании на добываемую продукцию и тем самым снял вопрос о возможности отделения от нее сбытовых структур. В подготовке проекта этого закона самое активное участи принимали специалисты компании, а представлял на пленарных заседаниях Государственной Думы и Совета Федерации России вопреки всем установившимся правилам президент «АЛРОСА» В.А. Штыров.
По единодушному мнению специалистов алмазной отрасли и всех работников «АЛРОСА» сохранение целостности, устойчивости, перспектив дальнейшего развития компании в самый сложный период ее жизни стало возможным во многом благодаря твердости и стойкости Вячеслава Штырова, его энергии и эрудиции, умению аргументировать позицию и убеждать в своей правоте и сторонников, и противников. Огромную роль сыграла поддержка со стороны президента Якутии Михаила Ефимовича Николаева, всех жителей республики, трудового коллектива «АЛРОСА».
Для «АЛРОСА» – одного из крупнейших мировых производителей алмазов – важнейшее значение имеет сбыт продукции на международном рынке как с точки зрения ритмичного получения выручки за свою продукцию, так и для возможности влияния на состояние спроса и предложения, ценовую конъюнктуру. Исторически выход отечественной алмазной промышленности на мировой рынок осуществлялся через транснациональную корпорацию «Де Бирс», которая за многие десятилетия создала уникальную одноканальную систему продаж алмазов, позволявшую всем алмазодобытчикам получать монопольно высокую цену за свою продукцию. Когда в 1995 году заканчивалось действие очередного торгового соглашения между нашей страной и корпорацией, Правление и Наблюдательный совет «АЛРОСА» приняли решение о целесообразности заключения нового торгового соглашения и внесли соответствующее предложение в Правительство РФ. Однако вокруг этих предложения развернулись острые дискуссии и ожесточенные споры. Оппонентами опять выступали высокопоставленные правительственные чиновники, стимулируемые все тем же зарубежным «бриллиантовым лобби». После долгих проволочек правительство России одобрило предложения компании и поручило ей провести переговоры с «Де Бирс» на основании государственных директив. По результатам долгих и изнурительных переговоров в 1997 году было подписано новое торговое соглашение на три года, впоследствии дважды пролонгированное. Новое соглашение усилило позиции «АЛРОСА» в мировом алмазном бизнесе. По сути дела компания из младшего торгового партнера превратилась в равноправного участника регулирования глобального рынка алмазов. Большое значение для нашей страны имело и впервые официально сформулированное положение о признании приоритетности обеспечения алмазным сырьем российской гранильной промышленности. Другим важным следствием подписанного соглашения была открывшаяся возможность создания своих торговых представительств в мировых алмазных центрах. И они были открыты в Лондоне, Антверпене, Рамат-Гане. Для компании это было шагом, нацеленным в будущее, поскольку и президент В.А. Штыров, и аналитические службы «АЛРОСА», еще в 1995–1996 годах неоднократно высказывали точку зрения, что неизбежна трансформация алмазного рынка от монополии через олигополию к конкуренции производителей алмазного сырья. Именно это и случилось в середине 2000-х годов, и «АЛРОСА» подошла к радикальным изменениям с уже готовыми точками сбыта и подготовленными кадрами. Отвечающие интересам Российской Федерации и открывающие новые возможности для развития отечественного алмазно-бриллиантового комплекса условия заключенного с ТНК «Де Бирс» торгового соглашения, по мнению представителей органов государственной власти и участников переговоров с обеих сторон, стали возможными во многом благодаря Штырову, его выдержке и способности отстаивать интересы страны и компании, учитывая и уважая в то же время мнения и позиции партнеров.
Таким образом, в результате упорнейшей работы компании «АЛРОСА» удалось создать на государственном уровне необходимую для своей работы нормативно-правовую базу; отбить все атаки и попытки расчленить и приватизировать компанию; закрепить ее позиции в качестве системообразующей основы российского алмазно-брилиантового комплекса; стать равноправным партнером ТНК «Де Бирс» по регулированию мирового алмазного рынка; наладить надежную систему сбыта своей продукции. Все это создало благоприятные внешние условия для стабилизации, устойчивости и дальнейшего развития «АЛРОСА».
Не менее важная и значимая работа была проведена и внутри компании. Ее общий курс был сформулирован Вячеславом Анатольевичем как направление на создание транснациональной, диверсифицированной, промышленно-финансовой компании. Произошли серьезные изменения в системе управления «АЛРОСА». В аппарате управления в первую очередь были созданы структуры, отвечающие за разработку и реализацию долговременной стратегии ее развития: советы при президенте компании по стратегическому планированию и сбытовой политике, Аналитический центр, отдельный цент в составе финансовой службы, отвечающий за подготовку и практическое осуществление моделей привлечения средств для главных инвестиционных проектов. Специальные структуры по этой тематике были созданы и в институте Якутнипроалмаз. В силу специфики продукции «АЛРОСА» не могла осуществлять деятельность без ежегодного получения от органов государственного управления целого ряда разрешений, квот, лицензий, а ее работа всегда находилась под пристальным вниманием общественности и средств массовой информации. Эти обстоятельства потребовали создания управлений по взаимодействию с государственными органами и общественных связей. Укрепление позиций «АЛРОСА» в качестве одного из главных действующих лиц на мировом алмазном рынке, ее зарубежная производственная деятельность обусловили появление в структуре компании управлений внешних связей и зарубежных проектов. Произошли значимые изменения и в управлении непосредственно производственной деятельностью «АЛРОСА». В этом блоке были усилены службы главного инженера и геологоразведочных работ, была образована новая служба качества, которая координировала важнейшее для компании направление – сохранность и полное извлечение алмазов на всех технологических переделах. Наряду со структурными изменениями большое внимание уделялось и собственно управленческим технологиям. Была налажена система сквозного контроля выполнения всех принятых решений, установлена жесткая производственная, трудовая и финансовая дисциплина. Эти и множество других решений позволили компании «АЛРОСА» сформировать отвечающую требованиям времени систему управления, способную прогнозировать общеэкономические и внутриотраслевые изменения и учитывать их в текущей деятельности и долговременной стратегии, своевременно реагировать на риски и вызовы. Компания приобрела высокую степень управляемости. Следует особо отметить правило, которое в те годы в компании «АЛРОСА» было возведено в принцип: все структуры аппарата управления формировались собственными кадрами, выходцами из компании. Это создавало возможность для профессионального роста молодежи, прививало ей чувство гордости и ответственности.
Из «АЛРОСА» были переданы в ведение государственных и муниципальных органов медицинские и общеобразовательные учреждения, ранее входившие в ее состав. Однако компания еще длительное время финансировала выплаты специальных надбавок к заработной плате учителей и медицинских работников и взяла на себя строительство и ремонт школ и больниц.
В производственной структуре компании были выделены предприятия основной деятельности и непосредственно обеспечивающие их работу. Они получили статус структурных подразделений. Все другие предприятия были преобразования в дочерние общества. Перед всеми дочерними предприятиями была поставлена задача обеспечить самофинансирование своей деятельности, в том числе частично по заказам материнской компании, и безубыточность работы. Она была выполнена к 2000 году. Такой подход к структуре позволили обеспечить, с одной стороны, достаточную жесткость системы, нацеленность на конечный результат, а с другой – гибкость за счет самостоятельности дочерних предприятий. По сути дела «АЛРОСА» была преобразована в промышленно-финансовую группу компаний. В ходе расширения масштабов и географии деятельности группы «АЛРОСА» выработанный принцип формирования ее структуры сохранялся. В структурных преобразованиях особое внимание было уделено сбытовой сети основной продукции – необработанных алмазов. При создании компании в ее состав из разных государственных структур были переданы четыре подразделения по сортировке и торговле алмазами. Они специализировались по географии продаж и составу продаваемого сырья. В 1996 году на базе этих подразделений была создана Единая сбытовая организация «АЛРОСА». Это позволило практически сразу же получить существенный экономический эффект за счет снижения остатков продукции в запасах, приведения остатков партий и технологии продаж к единому стандарту, повышения квалификации работников.
Наиболее радикальной перестройке подверглась структура строительного комплекса компании. В ней были ликвидированы лишние звенья управления, подрядные организации укрупнены и переведены в прямое подчинение вновь созданному Управлению капитального строительства, совместившему функции заказчика и подрядчика по принципу работы «под ключ». В системе материально-технического снабжения было принято решение отказаться от организации движения грузов в адрес «АЛРОСА» силами самой компании. Стандартным требованием к поставщикам стала доставка ресурсов на входные базы приемки грузов в Западной Якутии. Это позволило ликвидировать множество складов, площадок, снабженческих и транспортных контор компании. Важным и новым структурным решением стало создание в составе «АЛРОСА» собственного гранильного производства. Это решение вызвало неоднозначные оценки. Критика звучала прежде всего от представителей алмазообрабатывающих совместных предприятий с иностранным капиталом и их покровителей во властных российских структурах, которые опасались нового конкурента в секторе производства готовой алмазной продукции. Но для компании это было осознанным и выверенным решением. С одной стороны, оно вписывалось в общую идеологию вертикальной интеграции «АЛРОСА», а с другой – преследовало чисто практические цели. Собственное производство бриллиантов и их самостоятельная продажа давали возможность более точного мониторинга ситуации в разных сегментах алмазного рынка, развития своей сбытовой сети и подготовки кадров в преддверии будущих возможных трансформаций принципов построения мирового алмазного рынка. Кроме того, движение потоков денежных средств от реализации на внешних рынках бриллиантов использовалась для привлечения долгосрочных инвестиционных кредитов, крайне необходимых для строительства новых добывающих мощностей. В течение короткого времени структурное подразделение компании «Бриллианты «АЛРОСА» стало одним из лучших гранильных предприятий страны, успешно выполняло маркетинговые и инвестиционные задачи, полностью окупило себя в финансовом плане. При этом «АЛРОСА» сумела обеспечить баланс интересов других гранильных предприятий страны при распределении алмазного сырья.
Стратегия развития группы компаний «АЛРОСА» предусматривала принцип: везде, где есть алмазы, должна работать «АЛРОСА». Поэтому структурные изменения происходили в компании и в связи с расширением географии ее деятельности. В Архангельской области были созданы геологоразведочные предприятия «АЛРОСА — Приморье» и «Терра», в жесткой борьбе за сырьевые ресурсы компания смогла вытеснить «Де Бирс» с Ломоносовского месторождения алмазов и стала владельцем контрольного пакета акций ОАО «Севералмаз».
В Санкт-Петербурге приобретен очень важный для поставок оборудования на горно-обогатительные комбинаты завод «Буревестник», созданы филиал института Якутнипроалмаз и представительство «АЛРОСА». В связи с развитием африканских проектов по добыче алмазов было создано и представительство компании в республике Ангола.
Но организационные мероприятия приносили по мере реализации каждого из них только единовременный эффект. Компания же, как отмечал Вячеслав Штыров, нуждалась в системе, которая бы непрерывно создавала и воспроизводила заинтересованность каждого работника и каждого трудового коллектива в конечных результатах как собственного труда, так и компании в целом.
Такая система была создана с разработкой и принятием в 1997 году Внутрифирменного хозяйственного комплекса компании. Кодекс устанавливал порядок разработки и оценки выполнения долговременных, среднесрочных и текущих планов группы компаний «АЛРОСА» и ее подразделений, регламентировал всю систему взаимоотношений с внешними контрагентами и между предприятиями внутри компании, определял принципы участия трудового коллектива в управлении. В соответствии с ним все структурные подразделения, не имеющие прав юридического лица, переходили на работу по принципу хозяйственного расчета, получали возможность самостоятельно расходовать часть своей хозрасчетной прибыли на премиальные работников, социальные и производственные нужды. Предприятия получили мощный стимул для экономии всех видов затрат. Значительно улучшились экономические результаты работы и группы компаний «АЛРОСА» в целом. Если Устав можно условно назвать конституцией компании, то Внутрифирменный хозяйственный кодекс с принятыми в его развитие около двух десятков других нормативных документов – это свод ее законов. Такой всеобъемлющий документ, регламентирующий всю внутреннюю жизнь крупнейшей корпорации, был принят впервые в Российской Федерации и послужил образцом для других российских и некоторых зарубежных компаний.
При всей сумме самых неблагоприятных обстоятельств, внутренних и внешних проблем, когда казалось, что удел «АЛРОСА» — только тяжелая борьба за свое существование, компания ни на минуту не прекращала строительство новых объектов алмазодобычи. Это было связано с настоятельной необходимостью возмещения выбывающих мощностей на давно отрабатываемых месторождениях. В.А. Штыров неоднократно говорил в своих выступлениях, что если не будет вовремя введен горно-обогатительный комбинат «Юбилейный», никто не сможет компенсировать компании резкого снижения доходов из‑за падения добычи на трубках «Айхал», «Мир», «Сытыканская», тогда компании придется сократить текущую деятельность и прекратить инвестиционную, а это означает ликвидацию поселка Айхал и депрессию города Мирного. Поэтому даже в периоды полного отсутствия средств, стройки продолжались за счет наращивания кредиторской задолженности, в том числе и по заработной плате. Почти полугодовые задержки зарплаты, по сути означали, что именно трудовой коллектив авансирует сооружение горно-обогатительных комбинатов. Надо отдать должное стойкости и мужественности алмазников, их вере в будущее и своих руководителей.
Решение проблем нормативно-правового статуса компании, налаживание системы сбыта готовой продукции, увеличение объемов получаемой прибыли от собственной деятельности за счет организационных и управленческих решений, освоение новых инструментов привлечения средств из внешних источников позволили компании значительно нарастить свои финансовые возможности для инвестиций. Это сразу сказалось на объемах и темпах капитального строительства. В 1995–2002 годах в Западной Якутии построены и введены в эксплуатацию один из крупнейших в мире горно-обогатительный комбинат «Юбилейный», самое северное на планете алмазодобывающее предприятие «Анабар», первый в России подземный рудник по добыче алмазов «Интернациональный», опытно-промышленный участок на месторождениях алмазов Накынского рудного поля, газопровод Мирный–Чернышевский–Айхал; проведена реконструкция карьеров и начато строительство подземных рудников на месторождениях алмазов «Мир» и «Айхал»; начато проектирование и строительство Нюрбинского горно-обогатительного комбината; завершена отработка месторождения алмазов трубки «Сытыканская» и начато освоение новых месторождений «Зарница», «Комсомольская», «Дачная»; развернулось строительство Вилюйской ГЭС-3 и проектирование подземного рудника «Удачный». Силами и за счет средств «АЛРОСА» восстановлен после наводнения 1998 года город Ленск, а после катастрофического наводнения 2001 года в РС(Я) выполнена большая часть работ на объектах Ленска и других населенных пунктов.
В Архангельской области было начато проектирование и строительство комбината на месторождении алмазов имени Ломоносова. В Республике Ангола введен в эксплуатацию горно0обогатительный комбинат «Катока», начато строительство ГЭС на реке Шикапа. Во второй половине 1990-х годов таких масштабных инвестиций не осуществляла ни одна компания России. Их общий объем по группе компаний «АЛРОСА» превышал суммарные объемы капитальных вложений за счет всех источников финансирования субъектов Федерации Дальнего Востока и Забайкалья, вместе взятых. Результатом этой работы стало увеличение добычи алмазов. Но самое главное – были созданы заделы для роста производства на десятилетия вперед.
Особое внимание в компании «АЛРОСА» уделялось геологоразведочному комплексу. Было проведено его техническое перевооружение, по нормативным условиям деятельности геологические экспедиции были приравнены к горнодобывающим предприятиям. С 1995 по 2002 года была произведена доразведка глубоких горизонтов всех основных действующих алмазных месторождений, открыта новая богатейшая трубка «Нюрбинская», выявлены остаточные перспективы Мало-Ботуобинского алмазоносного района, развернуты работы в Архангельской области, усилены тематические научные исследования. По объемам геологоразведочных работ, выполняемых собственными силами, компания вышла на первое место в Российской Федерации.
Самое серьезное внимание в АК «АЛРОСА» уделялось и алмазной науке. Теоретические и чисто прикладные исследования велись как собственными силами в институтах Якутнипроалмаз и ЯНИГП ЦНИГРИ, так и по ее заказам многими академическими и научно-исследовательскими организациями страны. Хорошие экономические показатели, высокий уровень прибылей рассматривались в компании не как самоцель, а как необходимое средство для реализации долговременной стратегии устойчивого развития, выполнения государственных обязательств, повышения уровня и качества жизни своего трудового коллектива.
В деятельности компании особое место занимала социальная политика. Была сформирована стройная система подготовки и закрепления кадров, создан один из первых в стране корпоративных пенсионных фондов, развернуто жилищное строительство в городах и поселках Западной Якутии и других регионах страны. За счет компании строились социальные объекты, содержались детские сады, дворцы культуры, спортивнее комплексы, профессиональные учебные заведения, санатории и пансионаты для отдыха и лечения трудящихся. «АЛРОСА» неоднократно была победителем конкурса на звание самого социально ориентированного предприятия России, а лозунг «Люди дороже алмазов» стал одним из главных ее принципов.
При то, что «АЛРОСА» была одним из самых высокооблагаемых налогами предприятий в мире, она производила отдельные двухпроцентные отчисления от выручки от реализации алмазов в социальный фонд развития улусов алмазной провинции. Дополнительно к этому в рамках своей региональной политики компания оказывала помощь и поддержку жителям и местных органам власти районов зоны ее деятельности в решении самых разных социальных и экономических вопросов. В целях обеспечения занятости населения были созданы несколько совместных предприятий компании и улусов республики и целая системы привлечения местных жителей на работу в основном производстве «АЛРОСА». Решение сложнейших вопросов сохранения устойчивости и развития «АЛРОСА» в самый трудный период ее существования было принципиально невозможно без широкого участия трудового коллектива в управлении. Оно обеспечивалось через социальное партнерство с профсоюзом «Профалмаз», открытое обсуждение всех проблем и вопросов на собраниях хозяйственных активов предприятий и группы «АЛРОСА» в целом, широкое информирование трудящихся о жизни компании в газетах «Мирнинский рабочий» и «Вестник АЛРОСА», телерадиокомпании «Алмазный край». Для лучших работников были учреждены награды и почетные звания, утверждены эмблема, флаг и гимн компании. Формировалось чувство сопричастности каждого к делам огромного 50-тысячного коллектива, особый корпоративный дух и гордость за принадлежность к алмазникам.
Отечественная алмазная промышленность была создана трудом нескольких поколений. Каждое выдвигало ярких и крупных руководителей государственного масштаба. Среди них легендарные В.И. Тихонов и Л. Л. Солдатов. В.А. Штыров уже в новую историческую эпоху, в совершенно других условиях сумел достойно продолжить их дела и приумножить свершения. Именно в годы его руководства были сформированы основные принципы деятельности, структура, система управления, традиции современной компании «АЛРОСА», идеология ее дальнейшего развития. Этот период в истории алмазной промышленности по праву называют штыровским.
Валерий Новиков газета «Мирнинский рабочий» №72,73